Comment gouverner la ville à l'heure de la révolution numérique ? C'est pour tenter d'apporter des réponses à cette question que ibicity intègre le réseau de veille prospective du Grand Lyon, avec Nicolas Rio (Partie Prenante), Antoine Courmont, Clément Fourchy et Lionel Gastine. En attendant nos productions futures, on vous livre ici nos premiers questionnements (extrait de la réponse au lot "mutation de l'action publique" du réseau de veille, co-rédigée avec Partie Prenante), dans le prolongement de nos travaux sur les nouvelles modèles économiques et de notre article dans le dernier numéro de la revue Urbanisme.

Révolution numérique : trois ruptures et des bouleversements en chaine

Le Grand Lyon s’est placé comme une métropole en pointe sur les questions de smart city. Mais si la révolution numérique peut entrainer l’avènement d’une ville plus intelligente, elle provoque surtout une recomposition radicale du partage des rôles entre acteurs avec trois ruptures fondamentales.

La première est l’émergence de la « multitude ». Jusqu’ici cantonnés au rôle de consommateurs-usagers, les individus deviennent aussi producteurs (de données, de places libres dans leur logement ou leur voiture…). A travers l’émergence des plateformes et du pair-à-pair, ils peuvent se mettre en relation entre eux, en dehors des grandes organisations traditionnelles.

La deuxième rupture est la généralisation du sur-mesure, au sens où les spécificités de chaque individu peuvent désormais être saisies au plus près à travers le big data et les algorithmes. Cette industrialisation du sur-mesure à grande échelle porte à la fois sur l’individualisation du produit et/ou du service et sur son ajustement en temps réel. Initié du côté de l’offre, ce changement affecte aussi la demande, l’adaptation devenant peu à peu une exigence des usagers. L’individualisation de masse est un élément clé de nos sociétés post/hyper-industrielles. Ce qui n’est pas sans conséquence pour les services publics…

La troisième rupture porte sur le glissement serviciel de l’économie, en lien notamment avec la déconnexion entre le produit et l’usage. Déjà explorées par le réseau de veille du Grand Lyon, les conséquences de cette rupture pour les villes peuvent être résumées autour de deux phénomènes. D’une part, un élargissement du périmètre des services urbains : on passe ainsi des transports à la mobilité, des déchets à l’économie circulaire, de la distribution d’énergie à la performance énergétique… D’autre part, un déplacement de la création de valeur vers l’aval, au plus près de l’usager. Ce n’est pas un hasard si un grand nombre de start-up portent sur la création de nouveaux services.

Ces trois ruptures bousculent l’ensemble de la société et de l’économie, avec l’apparition de nouveaux entrants et la déstabilisation des acteurs traditionnels. Dans un contexte de raréfaction de la ressource publique et de montée en puissance des pouvoirs locaux, elles ont aussi des conséquences directes pour l’administration et l’action publique. C’est particulièrement le cas dans les métropoles, qui émergent comme le terrain avancé de ces évolutions.

Quand les opérateurs privés concurrencent les acteurs publics…

Cette mutation peut être résumée autour de l’hypothèse suivante : la puissance publique est en train de perdre le monopole de la production de l’action publique en générale, et des services urbains en particulier.

La collectivité a longtemps été le fournisseur exclusif des services d’intérêt collectifs (elle s’est en tout cas pensée comme telle), y compris lorsqu’elle en déléguait la mise en œuvre à un opérateur privé. C’était le cas sur les transports ou l’énergie, avec la construction des infrastructures et les délégations de services publics. Mais aussi sur le social avec le versement des allocations et les services sociaux (PMI, CCAS, Missions locales) ou sur la formation avec l’éducation nationale et l’université publique.

Aujourd’hui, l’offre de services urbains se démultiplie. Elle devient à la fois plus complète et plus complexe. Les services de mobilité ne se limitent plus aux infrastructures de transport. Ils intègrent aussi l’aide à la navigation en temps réel, l’insertion du covoiturage dans la chaîne de mobilité, l’enrichissement du temps passé dans les transports, etc. De même pour l’éducation avec l’ambition de la formation tout au long de la vie, en intégrant la petite enfance, la formation continue et l’engouement des séniors pour les conférences scientifiques.

Cette évolution provoque un brouillage de la frontière public-privé et des découpages sectoriels. Ainsi, on assiste à une fragmentation des acteurs, avec de nouvelles lignes de partage : des acteurs publics interviennent sur des champs qui étaient historiquement privés (par exemple, la fixation des prix des logements libres), et des acteurs privés interviennent sur des champs qui étaient historiquement publics (par exemple, la conception urbaine des nouveaux quartiers).

Ces changements ne sont évidemment pas nouveaux. Les écoles privées existent depuis longtemps, tout comme l’usage collectif de la voiture. Mais les trois ruptures évoquées ci-dessus lui donne une nouvelle ampleur… et en changent la nature. La révolution numérique renforce la fragmentation des acteurs autant qu’elle accentue leurs interdépendances. Dans cette coopétition généralisée, le rôle de la Métropole de Lyon s’en retrouve bouleversé.

Quels impacts sur le rôle des Métropoles et leur équilibre financier ?

Se retrouvant concurrencées par des initiatives privées, les Métropoles deviennent un acteur parmi d’autres dans la production des services d’intérêt collectif. Elles risquent dans certaines situations de se voir uberisée par des acteurs prenant le contrôle de la donnée et de la relation à l’usager-citoyen (voir les travaux du lab Chronos x OuiShare sur le sujet). Comment faire pour éviter que la valeur produite par la collectivité se trouve captée par d’autres opérateurs ? Quelle stratégie adopter face aux nouveaux agrégateurs issus du numériques qui, en préemptant la relation avec l’usager, cherchent à maitriser l’ensemble de la chaine ? Comment garantir le financement des infrastructures quand la valeur se déplace en aval, vers la production de services ?

Si ces ruptures constituent parfois des menaces pour l’action publique, elles peuvent aussi être appréhendées comme une promesse d’efficience. Comment la collectivité pourrait-elle, en gardant maîtrise de l’aval, proposer des offres de services plus adaptées aux attentes des usagers-citoyens ? En quoi l’activation de la multitude pourrait-elle lui permettre de jouer sur la structure de coûts en diminuant le besoin d’investissements publics (par exemple, les systèmes favorisant le covoiturage permettent de remplacer des bus à moitié vide ou des systèmes de transport à la demande) ?

Ces ruptures posent aussi de nouveaux enjeux, comme celui de la tension entre l’individualisation et le commun. La forte individualisation des offres que permet la révolution numérique (à la fois dans le service rendu et dans sa tarification), qui permet, individuellement, d’accroître la valeur du service rendu, et, collectivement, d’augmenter l’efficience de l’action publique, est-elle compatible avec la notion de commun et l’existence d’une communauté ? Les controverses qui ont eu lieu à la rentrée 2016 sur l’offre d’assurance « Vitality » de Generali France (qui propose de récompenser les assurés qui adoptent un mode de vie « sain ») donnent un aperçu des débats qui pourraient bientôt toucher les services urbains.

Dans nos travaux récents, nous avons souligné que ces questions interpellent le modèle économique de la collectivité et invite cette dernière à investir la posture d’autorité organisatrice. Par son fonctionnement (co-production de la réflexion avec les services et les autres veilleurs, à partir d’une commande sur un besoin ciblé), le réseau de veille du Grand Lyon nous semble être l’espace idéal pour poursuivre cette réflexion.

Quelles conséquences de ces changements pour l’administration et son management ?

La problématique ne se limite pas à la question des rapports public-privé, aux nouveaux modèles économiques de la collectivité et à sa posture d’autorité organisatrice. Elle interpelle aussi le fonctionnement de l’administration et ses évolutions possibles.

Elle a par exemple des implications directes sur la réforme de l’administration et ses modes de management. Comment les directions sectorielles de la Métropole peuvent-elles s’adapter au phénomène d’hybridation généralisée des secteurs et des acteurs induits par ces changements ? Jusqu’où l’administration publique doit-elle suivre les modes d’organisation et d’intervention prônées par les nouveaux entrants du numérique ? De quelles ressources dispose-t-elle pour marquer sa spécificité ? Quels sont les outils à mettre en place pour endosser ce rôle d’autorité organisatrice ?

La révolution numérique et la recomposition des acteurs public-privé interpellent aussi le recours à l’évaluation et à la participation qui se développent au sein des collectivités depuis les années 1990. Comment évaluer une action publique dont la collectivité ne constitue qu’une des parties prenantes ? Quels seraient les bons indicateurs à développer pour évaluer sa capacité de régulation et/ou d’interaction ? Comment rendre visible (et amplifier) l’effet d’entrainement de chaque politique publique, au-delà du contrôle de sa bonne mise en œuvre ?

Idem sur la participation. Quelle est la place des citoyens dans la fabrique de l’action publique, au temps de la multitude ? Faut-il s’adresser au citoyen, à l’usager, au contribuable ou à l’habitant ? Comment organiser leur articulation avec l’action des services ? Quelle place faut-il accorder au conflit, dans ces dispositifs marqués par la recherche du consensus ? En quoi ces nouveaux processus peuvent-ils permettre d’atténuer la crise du consentement à l’impôt ?

Les questions stratégiques ne manquent pas ! Espérons que les travaux du réseau de veille nous permettent d’apporter à l’action publique les éclairages pertinents pour pouvoir faire face à toutes ces mutations…